Иван Юрченко. О людях и немного о себе

13:44
1782
views

Коллеги называли его грамотным руководителем. Подчиненные – справедливым. Партнеры – технически подкованным. А еще о нем говорят, что скромный и недооцененный. Вклад Ивана Юрченко, прошедшего путь от мастера до генерального директора, в развитие завода «Гидросила» весом и достоин наивысшей похвалы.

Справка «УЦ»:

Иван Афанасьевич Юрченко. На заводе «Гидросила» – с 1980 года. Трудовой путь начал мастером производственного участка основного производства. Работал заместителем и начальником цеха, начальником производства, директором по производству. Закончил трудовую деятельность генеральным директором.

 

К нашей встрече Иван Афанасьевич подготовился основательно: положил передо мной распечатанный текст, который начинался словами: «Трудовая деятельность на предприятии». Терпеливо подождал, пока я все прочитаю, и сказал: «Для меня очень важно, чтобы были упомянуты все люди, с которыми мне посчастливилось работать». Текст действительно преимущественно состоял из перечисления фамилий и руководителей разного уровня, и рядовых рабочих.

В этом и есть он, Юрченко, с благодарностью вспоминающий о других и предпочитающий не говорить о себе. Но хотелось услышать именно его. Интервью у нас не получилось, но Иван Афанасьевич, к счастью, разговорился. И его слова можно использовать на лекциях, тренингах, семинарах, посвященных становлению человека и развитию личности. А уж как это ценно для истории завода!

– Даже если говорить о производстве, технике, о развитии, все равно надо говорить о людях. Кто же поднимал и развивал производство? Конечно, люди. Это самое дорогое и ценное, что есть на предприятии. И Анатолий Михайлович Рабинович (зам начальника ПДО. – Авт.), и Михаил Николаевич Берест (начальник ПДО. – Авт.), и Михаил Яковлевич Бродский (зам генерального директора. – Авт.) всегда во главу угла ставили человека. Так нас воспитывали. И мы так воспитывали.

А еще учили Родину любить. Когда я работал заместителем начальника цеха по производству, мы отправляли на Словакию детали россыпью. Пришла машина, а мы не успеваем, сроки срываем. Уже утро, а мы еще сто комплектов плоских деталей не сдали. Меня приглашает Бродский. Я прихожу в кабинет, а там руководство отдела сбыта, производственного отдела. Бродский со мной разговаривает, а у присутствующих руки трясутся. И он не кричал, а говорил: «Вы же молодые. Я же вам доверил, а вы мне в спину кинжал»… И такое чувство, будто ты не только Бродского подвел, а всех. Вот так вырабатывались ответственность, сила воли, сила духа.

На заводе очень сильная была школа мастеров. Виктор Николаевич Желтобрюх много внимания уделял мастерскому составу. Даже стали вручать дипломы о присвоении классности. Какая была гордость! Это не каждый получит, надо показать результат участка, стабильность, развитие. Да еще за классность доплачивали: второй класс – 29 рублей, первый – пятьдесят. Вот меня воспитывали мастера первого класса.

Был у меня на участке рабочий, который мог сутками не уходить с завода, – так «завзято» работал. Но иногда позволял себе выпить и не выйти в смену. А это же контролируется. Спрашивают меня, где мой работник. Я раз придумал какую-то причину, второй, а потом… Вы бы слышали, как меня, мастера, воспитывали. Говорили, что человек пьет, прогуливает, я его покрываю, а потом прошу женщин, у которых дети, выйти в субботу, чтобы сделать план… Полтора часа меня воспитывали, я мокрый вышел из кабинета.

Коллектив был хороший, дружный, не было подстав, уважали друг друга. А с переходом на рыночные отношения кажется, что и между людьми начались рыночные отношения. К сожалению, этот процесс усугубляется. Я вспоминаю, что тогда зарплата у генерального директора и у классного рабочего отличалась незначительно. Понятно, что руководитель должен получать больше, ведь на нем больше ответственности, но надо же иметь тормоза.

Вот раньше, при социализме, довели пятилетний план, есть надежная, стабильная работа, зарплата. Все на заводе могло бы идти ровно, без изменений. Но и Желтобрюх, и Григорьев, и Бугреев огромное внимание уделяли развитию производства. Основным заданием было развитие личности человека. Если я мастер, я обязан развивать своих подчиненных, а не просто требовать от них выполнения плана. И надо уметь замечать способных к росту людей и помогать им продвигаться.

Как определить, способный или нет? Есть, допустим, хороший конструктор, или технолог, или экономист, и его предлагают поставить начальником. А у него нет способностей к управлению. Возьмите рабочего, который демонстрирует успехи, подскажите, помогите, направьте, вырастите из него начальника. Так у нас и было. За таким рабочим уже наблюдал отдел кадров, учебный центр. Смотрели не только на то, как он работает, но и как ведет себя с людьми, как к нему относится коллектив. И все, пусть растет дальше.

Начальниками не рождаются. Я проработал три года мастером, три года начальником планово-диспетчерского бюро, четыре – зам начальника цеха по производству, восемь – начальником цеха, восемь – замдиректора по производству, восемь – генеральным директором. Поскольку я прошел все эти ступеньки, я соприкоснулся со всеми службами.

Когда я пришел на завод, нас, молодых специалистов, собирал главный инженер и спрашивал, как мы устроились, какие у нас вопросы, что нравится, что не нравится. И это очень важно. За молодым специалистом закрепляли людей, смотрели, в каком направлении ты можешь развиваться – производственном или техническом, и вели тебя практически за руку.

Между прочим, когда я стал начальником цеха, из министерства пришел запрос. Тогда руководителей среднего уровня, заместителей главных специалистов, собирали в Союзе, создавали три-четыре группы по подготовке генеральных директоров, причем на любое предприятие, которое будет нуждаться в руководителе. Меня пригласили, я даже пару раз съездил в Ростов на занятия. Перед нами выступал генеральный директор завода «Ростсельмаш» Песков, который рассказывал о своем стиле работы и говорил, что надо постоянно двигаться вперед, развиваться, чтобы развивать страну.

Гарий Васильевич Бугреев не мог меня не отпустить на такие занятия и ничего по этому поводу не говорил. Но я же знаю его философию, и он вам об этом говорил: держись заводской трубы – она хоть и вымажет, но и согреет. И я отказался продолжать учиться быть генеральным директором. Еще пару раз мне звонили… А в тот период члену партии отказаться от распоряжения министерства, да при содействии райкома партии – дело рискованное. На партком меня вызвали, но все же я остался на любимом заводе «Гидросила».

К нам на завод приезжали перенимать опыт. Хотя бы по вопросу деятельности учебного центра. Как-то было в наших руководителях заложено обращать на это внимание. Вот хотя бы для запуска ГСТ нужны ведь были специалисты: технологи, конструкторы, управленцы. А где их взять? Только самим готовить. А наш конструкторско-технологический отдел вообще был на уровне Союза. Что Аркадий Николаевич Аскери (главный конструктор НШ. – Авт.), что Валентин Александрович Ткаченко (главный конструктор АПМ. – Авт.) – цвет. И на них, и на Желтобрюха, и на Бугреева, и на Бродского мы смотрели, как на иконы. К их профессионализму добавлялись еще и личные качества.

Помню, как мы поехали в Чехо­словакию. Тяжелейшая ситуация: на государственном уровне уже ничего не решается, только на личном. Генеральный директор военного завода Чехословакии, Бродский и Бугреев на личном уровне решают вопрос о поставках к нам гидрораспределителей, клапанной коробки. Я видел, как их там встречали, уважали и любили, какое к ним было отношение. Вот такие были люди.

Когда я стал начальником цеха, мне помогали все остальные начальники, поддерживали, советовали. И представьте себе ситуацию, когда им уже под 60, и пора уже давать дорогу молодым. Мне надо было смотреть глаза в глаза, разговаривать, объяснять… А второй цех – 700 человек, четвертый – 550, большие коллективы. И я людям, которые меня чуть ли за руку не водили, говорю, что изменились условия и надо «подвинуться». И знаете, никаких обид. Они все понимали. Мне кажется, что я больше расстраивался, чем они. Один положил мне руку на плечо и сказал: «Успокойся». Такое было.

А заслуга Штутмана и Титова колоссальная. Переходим в рыночные условия. Пятилетний план, заказы и так далее – в прошлом. Надо производить то, чего требует рынок. И начинается обучение. Во-первых, они оба учились. Во-вторых, верхний и средний уровень руководителей – все сели за парты. И ты не просто учишься. Организовываются поездки на выставки, на зарубежные предприятия. Тут я учусь, а тут мне показывают, ради чего я учусь, каких целей мы должны достичь. Действительно, лучше раз увидеть, чем сто услышать.

Параллельно с этим начинается крупнейшая реструктуризация предприятия. Это не один станок перенести. По принципу бережливого производства выстраиваются цеха. Мы цеха перевозили! Вот мы изготавливали шестерни. Для того, чтобы их пустить на чистовую шлифовку, надо было в одном корпусе ковать заготовку, во втором сделать сырую токарную обработку и нарезку зуба, в третьем – термообработку. После реструктуризации мы все это делали в одном корпусе. Главное – правильно определить поток и обеспечить его непрерывность. Можно заучить пять принципов бережливого производства. Но когда это пройдет через руки, глаза, когда ты это прочувствуешь, получаешь настоящее удовлетворение от своей работы…

Стать генеральным директором мне предложил Титов. А до меня был Александр Захарович Шамшур. Представляете, когда я был начальником 4-го цеха, он у меня был замом. Потом я ушел в производство, а он стал техническим директором, потом генеральным. Когда он уехал, мне предложили поработать генеральным. Конечно, дрожал, конечно, ответственность.

В моей трудовой деятельности был такой момент, о котором я не рассказывал. Когда начались передряги, падение производства, я решил уйти с завода. Тогда я был начальником цеха, мне предложили перейти на должность заместителя начальника производства, и я пришел к Гарию Васильевичу и сказал, что хочу уйти. Слушайте, он мне ничего не сказал в ответ. Я какое-то время анализировал его молчание и не ушел. А потом с ужасом думал, что чуть не бросил завод, который меня поставил на ноги.

Потом я поднялся на ступеньку выше. Мне предложили стать или замдиректора по производству, или начальником производства, который подчиняется замдиректора. Я сказал: «Гарий Васильевич, мне еще рано становиться замдиректора, я пойду на начальника производства». Я не играл, я внутренне понимал, что надо еще подучиться, освоиться.

Остро тогда стоял вопрос потерь. Что-то могли украсть, что-то в брак отправить. Чтоб вам было понятно, приведу цифры: по второму цеху потери были примерно на 100 тысяч. Дело было нашумевшее. Передо мной поставили задачу решить этот вопрос. Начали решать, и на следующий год за тот же период недостача составила 8 тысяч. Опыт у меня был, я понимал, что делать, какие ставить задачи, с кем взаимодействовать. И мы эту проблему решили. А потом решали остальные проблемы по всему заводу. Был серьезный контроль, учет, за это серьезно спрашивали, и результат был.

И еще скажу: будучи руководителем любого уровня, я никогда не боялся, что меня кто-то подсидит, подставит. У меня всегда все складывалось – на людей хороших везло. Я, будучи уже генеральным директором, относился к людям так, как относились ко мне, когда я только пришел. Прихожу в уже новый цех, где уникальное оборудование, где ориентируются уже не на мастеров, а на бригадиров. Смотрю, оборудование стоит, не работает. Я подхожу к механику и говорю: «Пойми, если ты это не сделаешь, я точно не сделаю». Развернулся и пошел. Люди видели, что я не строил из себя Бог весть что, и в 95-ти процентах случаев был результат, был успех.

Признаюсь, что кричал на людей, – я холерик. Но те, кто меня знал, говорили: «Ничего, через пять минут с ним можно разговаривать спокойно». Понимаете, производство – это здесь и сейчас. Нельзя откладывать на потом, когда будет настроение… Но с людьми надо быть открытым, откровенным, и тогда все получится. Думаю, что я таким был.

 

На несколько вопросов Иван Афанасьевич все же ответил.

– Почему вы больше говорите о других, нежели о себе?

– Гарий Васильевич часто употреблял такое выражение: «Вміла готувати, та не вміла подавати»… Делая работу, я никогда не подчеркивал, что это сделал я. У меня и замы такие были: они не выпячивали себя, не преподносили, что вот это сделано благодаря им. Делай, как надо – это главный принцип.

Я ведь не только с ИТР общался, но и со станочниками, уборщиками, постоянно был, как говорится, в народе, потому что без этого нельзя. Без этого не может быть полноценного и успешного руководителя. Если директор по производству сидит в кабинете – это трагедия. Даже генеральный директор должен выходить в «гембу» – рабочий участок. Этому нас Штутман учил.

Есть еще один нюанс: вопросы, которые возникали наверху, я никогда не выносил вниз. И еще: если внизу непорядок, не спеши докладывать наверх. Человек может совершить ошибку, и могут быть последствия по горячим следам. Но если этот человек может оправдать себя в десять раз быстрее, чем скомпрометировал, почему не дать ему шанс? Я этот шанс давал.

– Как вы ушли с предприятия?

– Мой уход был воспринят неоднозначно. Дело в том, что я стал себя неважно чувствовать. И я понимал, что уже не так работаю, как раньше. Принял решение уйти и сказал об этом Юрию Александровичу Титову. Он предложил мне альтернативные должности, но я сказал: «Или работать, или заняться здоровьем». Я еще дважды в отпуск уходил, но все же уволился. А мои болячки настигли меня уже когда я был на пенсии. Но я их, к счастью, преодолел.

– И теперь просто дома?

– Я слежу за предприятием, за его новшествами, достижениями. И переживаю за него. Даже предлагаю услуги бесплатного консультанта. Завод же обо мне не забывает, как я могу о нем забыть?